Essa amarração foi feita pelo conceito de decisão. Não é o primeiro artigo em que uso esse conceito para entender o planejamento: em 2013, publiquei o “Fundamentos conceituais para uma teoria do planejamento urbano baseada em decisões” na Revista Urbe, que estabeleceu as bases conceituais para que este artigo de 2019 pudesse ser escrito e fosse capaz de avançar na compreensão sobre o tema.

Ao contrário de uma grande parte de outros trabalhos sobre o processo de planejamento, eu parto de uma abordagem descritiva e explicativa para caracterizá-lo e entendê-lo, em oposição a um viés propositivo ou prescritivo que tentasse dizer como ele deveria ser. Construo, então, um modelo teórico sobre como o planejamento funciona enquanto um sistema de decisões interrelacionadas, destacando e discutindo os seguintes aspectos:

• A necessidade de convicção como requisito para a tomada de decisões, brevemente abordada aqui porque já havia sido discutida no artigo de 2013.
• O caráter progressivo da construção de conhecimento sobre o problema, incluindo até mesmo saber qual ou quais são os problemas a serem enfrentados, uma vez que eles não estão claros no começo. Assim, o conhecimento sobre o sistema sendo planejado (isto é, a cidade ou parte dela) vai aumentando à medida que o processo avança, mas não apenas ele: também o conhecimento sobre as preferências, objetivos, desejos, boa vontade em participar, e mais uma série de aspectos sobre os participantes, precisa evoluir com o tempo.
• Apesar disso, ou seja, mesmo com informações incompletas, desde o começo são necessárias decisões preliminares que orientem os esforços dos participantes, porque do contrário as possibilidades a serem examinadas seriam tão numerosas que se tornariam impossíveis de serem consideradas. Decisões preliminares “fecham” algumas possibilidades de modo a tornar viável a discussão e consideração sobre as alternativas que continuam disponíveis.
• Para fazer isso, é preciso que as alternativas para essas decisões iniciais sejam avaliadas e escolhidas com base no que se imagina que elas permitirão, nas fases posteriores, em termos de alternativas. Ou seja: elas permitem manter abertas possibilidade interessantes? Ou estão excluindo possibilidades que seria melhor manter abertas?
• Como essas decisões afetam todo o processo, elas são importantíssimas. No entanto, são feitas no começo, quando as incertezas ainda são grandes. Como essas incertezas abrangem também os critérios a serem usados para tomar as decisões, emerge o que chamo de “paradoxo dos critérios de avaliação”: nas fases iniciais, quando eles são mais importantes – porque mais determinantes e capazes de orientar aspectos estruturais da solução final -, temos menor convicção sobre quais e como eles devem ser. Ao final do processo, sabemos com muito mais detalhes quais devem ser os critérios, mas nesse ponto as decisões iniciais já restringiram muito o leque de opções disponíveis e, portanto, eles podem mudar relativamente pouca coisa.
• Por fim, apesar de muito se falar no caráter iterativo do planejamento, segundo o qual ele vai e volta nas discussões e decisões, argumento que isso é bastante limitado pelo custo envolvido em tomar decisões preliminares, especialmente quando essas decisões são tomadas coletivamente. Voltar atrás em uma decisão acordada entre muitos participantes não é algo fácil, e implica no “desperdício” de investimento de tempo, energia e outros tipos de recursos já feitos pelos participantes. Portanto, o processo depende do caminho: decisões iniciais, por não poderem ser revertidas facilmente, podem moldar significativamente o restante do processo, mesmo que, posteriormente, o grupo considere que elas não tenham sido ideais.

Essas questões são bem mais aprofundadas no artigo que, infelizmente, possui versão apenas em inglês. Ele pode ser encontrado aqui:

Urban planning as collective, progressive, interrelated and path-dependent decision making

(KANER, 1996)

No modo tradicional, cada novo assunto é iniciado e, logo em seguida, há uma ansiedade para que ele seja encerrado com algum tipo de decisão. Obviamente, isso cria problemas de entendimento, de supersimplificação e de falta de comprometimento para com a decisão tomada. De certa forma, explica as críticas que Vainer (2000) faz ao planejamento estratégico e seu consenso empurrado goela abaixo dos participantes. Outra maneira tradicional segundo a qual esses processos se desenrolam é chegar até a zona de discussão e então arrastar-se indefinidamente por ela, esgotando prazos e impossibilitando a tomada de decisões. Essa maneira é a que está representada na crítica aos processos participativos mencionada no primeiro parágrafo.

Entretanto, há algo que precisa ser mencionado. Ainda que tais receios sejam legítimos e muitas vezes precisos em seu diagnóstico, eles não são de maneira alguma justificativa para atropelar a participação e voltar à velha postura tecnocrática que tem imperado no planejamento urbano há tanto tempo. É preciso ter consciência, por mais paradoxal que possa parecer, de que uma boa e frutífera participação popular só é possível com uma boa técnica. Ou seja: não dá para “jogar” em um salão dois ou três técnicos formados sob os paradigmas do milênio passado e esperar que eles possam improvisar uma participação popular minimamente satisfatória. Pelo menos não sem um estudo cuidadoso e aprofundado de métodos participativos, teoria do planejamento, instrumentos de interação, teoria e métodos de decisão, e assim por diante. Mesmo que esses  temas não constem da formação recebida pelos Arquitetos e Urbanistas (e até hoje parecem não ter sido incorporadas aos currículos), há extensa literatura disponível e até mesmo cursos de capacitação que podem ser buscados como forma de preencher essa importante lacuna.

Em outras palavras, o que quero dizer é que grande parte dos problemas de participação popular são causados por imperícias técnicas na organização dos eventos, na forma como as contribuições são geradas e, especialmente, como são organizadas, compatibilizadas, esclarecidas, disseminadas e priorizadas. Sem isso, não há como a participação funcionar. No diagrama acima, essas etapas correspondem à zona convergente e à de fechamento.É especialmente nelas que os técnicos têm se mostrado deficientes na condução de processos participativos. Na melhor das hipóteses, apressam-se para votações, que dão a sensação de proporcionarem uma saída democrática para as decisões mas, em muitos casos, são provenientes de uma tentativa de sufocar as discussões e de evitar deliberações no sentido de interromper o processo para buscar mais informações consideradas necessárias. São, em suma, formas de evitar o entendimento pleno da questão em discussão. Na pior das hipóteses, resultam em atitudes autoritárias como as de duas gestões municipais consecutivas em Florianópolis, que dissolveram o Núcleo Gestor do PD(P?) e tomaram as decisões mais importantes do plano, estruturais, em gabinete.

Aí podemos entrar em outra discussão: será que todos os casos de imperícia que vemos por aí são realmente fruto de um desconhecimento, ou são também “incentivados” como uma forma de empurrar com a barriga as decisões até um ponto em que o processo esteja esvaziado e elas sejam tomadas por aqueles que estão à frente do processo (prefeitura, vereadores, etc.), sem enfrentar resistência? Isso deve ser analisado caso a caso, é claro, mas não tenho dúvidas de que acontece com mais frequência do que gostaríamos de acreditar.

De qualquer forma, segue um artigo publicado por mim e pela Geógrafa Eugenia Karnaukhova, em 2007, sobre a metodologia montada por nós para extrair os objetivos gerais e as principais estratégias a serem trabalhadas no PD a partir de eventos participativos. Essa metodologia não é infalível, obviamente, e por já ter quase 7 anos ela certamente pode ser atualizada, mas pode servir como base para novas metodologias, adaptadas às particularidades de cada Município. Especialmente interessante, na minha opinião, foi o trabalho com grandes temas e sua organização através de mapas de relações meios e fins. Nos eventos, essa parte mostrou-se bastante rica, com boa participação e receptividade dos participantes e com boa capacidade de esclarecer os problemas que estavam sendo tratados. A imagem abaixo ilustra um desses mapas.

Mapas de relações meios e fins para temas em um processo participativo (SABOYA; KARNAUKHOVA, 2007)

As setas foram construídas participativamente, perguntando aos participantes quais aspectos eram “causa” de outros aspectos e quais eram consequências. Com isso, a população se via obrigada a pensar um pouco mais sistêmica e globalmente, ao invés de pensar apenas naqueles problemas específicos que lhes incomodavam mais. Isso ajuda-as (e a nós também!) a perceber a trama de relações que existem nas cidades e no território, e que as ações em uma esfera possuem implicações que ultrapassam seus limites específicos, influenciando aspectos às vezes bastante diferentes à primeira vista. Aos poucos, com o auxílio de um software (Cmaps), os temas foram sendo organizados e aqueles mais gerais (mais “fim”) subiam, enquanto que os mais operacionais e específicos (mais “meio”) desciam.

Depois disso, fazíamos uma priorização preliminar dos temas (ou áreas de preocupação), seguida de uma discussão sobre o resultado, e então uma nova e definitiva rodada de priorização. Essa discussão intermediária permitia conhecer as prioridades iniciais e discuti-las, com os participantes desafiando e justificando posições. Era um dos momentos mais ricos de todo o processo, porque permitia a discussão de uma forma clara e focada, com uma referência visual que ficava acessível a todos como um quadro de referência. Não era raro que elas resultassem em mudanças na priorização final. Após esta última, os objetivos gerais eram propostos a partir dos temas situados mais acima do mapa, e as estratégias a partir dos temas localizados mais na porção intermediária (nem muito gerais, nem muito específicos).

Se tiver interessse em ler o artigo completo, é só clicar aqui:

Uma Metodologia para a Obtenção de Possíveis Objetivos e Eixos Estratégicos para Planos Diretores a partir dos Dados da Leitura Comunitária

Referências

KANER, S. et al. Facilitator’s guide to participatory decision-making. Gabriola Island: New Society Publishers, 1996.

SABOYA, R.; KARNAUKHOVA, E. Uma metodologia para a obtenção de possíveis objetivos e eixos estratégicos para planos diretores a partir dos dados da leitura comunitária. In: Anais do XII Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Planejamento Urbano e Regional. Belém: 2007.

VAINER, C. B. Pátria, empresa e mercadoria: notas sobre a estratégia discursiva do Planejamento Estratégico Urbano. In: ARANTES, O. B. F.; MARICATO, E.; VAINER, C. (Eds.). A cidade do pensamento u?nico: desmanchando consensos. Colec?a?o Zero a? esquerda. 2a ed ed. Petro?polis: Editora Vozes, 2000.

Em um artigo muito interessante, Judith Innes (2004) rebate algumas críticas feitas à busca pelo consenso como forma de deliberação em questões relacionadas ao desenvolvimento urbano e ambiental. Segundo ela, essas críticas, na maioria das vezes, focam aplicações malfeitas da busca pelo consenso, e não os aspectos teóricos da questão, ou seja, o que o estudo e a pesquisa teórica identificam como sendo necessários para que o consenso seja legítimo.

Segundo elas, essas condições são:

1. Inclusão de uma gama completa de interessados (stakeholders);
2. Uma tarefa que seja significativa para os participantes e que tenha a perspectiva de impactá-los dentro de um prazo razoável (isso vai de acordo a algumas preocupações levantadas pelo Prof. Villaça, para quem a comunidade não participa de processos participativos quando não vê seus reais interesses sendo discutidos);
3. A possibilidade de os participantes fazerem as suas próprias regras no que diz respeito ao comportamento, definição de pauta, modos de deliberação, etc.
4. Um processo que comece pelo entendimento mútuo dos interesses envolvidos e evite a barganha de posições (o que tem ligação com o livro de Ury & Fisher, já comentado rapidamente aqui no Urbanidades);
5. Um diálogo em que todos são ouvidos e respeitados, e no qual haja todos tenham a mesma possibilidade de participar;
6. Um processo auto-organizado em que não haja pressões relativas ao tempo gasto ou ao conteúdo abordado, e que permita que o status quo e as premissas adotadas sejam questionados;
7. Informação acessível e compartilhada entre os participantes;
8. Entendimento de que o consenso só é alcançado quando todos os interesses foram explorados e todos os esforços foram feitos no sentido de satisfazer esses interesses.

Não é pouca coisa. E no seu Município, você acha que as regras para o consenso foram/estão sendo seguidas? Aqui em Florianópolis é fácil chegar a uma conclusão.

Referência bibliográfica:

INNES, Judith. Consensus building: clarifications for the critics. Planning Theory, v. 3, n. 1, p. 5 -20, 2004.

Caro Renato:

Em Joinville, maior cidade do Estado, tá instalada a polêmica sobre a criação do Conselho da Cidade de lá.

Aqui em Jaraguá do Sul temos o nosso já em pleno funcionamento desde fevereiro de 2008 e sua composição contempla 67% de integrantes não-governamentais, muito mais do que o recomendado pelas Conferências Nacionais das Cidades.

Ele foi ativado antes até do de Curitiba (1a. reunião em julho de 2008) e do Conselho Estadual das Cidades de SC (dezembro de 2008, desconheço se já se reuniu alguma vez). Parece-me que o COMCIDADE de Jguá. é o pioneiro pós-Estatuto da Cidade em SC.

E é o único de SC no gênero cadastrado no Ministério das Cidades/Conselho Nacional das Cidades.

Toda a sua documentação pode ser acessada pelo link respectivo no site http://portal.jaraguadosul.com.br

Seria interessante vc postar isso no seu blog, para quem interessar possa.

Abraço!

Osmar Günther
Secretário-executivo do COMCIDADE
Jaraguá do Sul

O Conselho da Cidade é um instrumento fundamental nesta nova etapa de luta pelos planos diretores. Sem controle social, a probabilidade que os planos sejam engavetados como no passado são grandes. Instrumentos como outorga onerosa e IPTU progressivo não são necessariamente populares, o que coloca em risco sua implementação efetiva. Os Conselhos das Cidades devem estar atentos a esses aspectos, e investir em capacitação para poder levar a cabo seus objetivos.

Deixo aqui meus votos de sucesso ao Conselho da Cidade de Jaraguá do Sul.

Horários e locais inadequados para as audiências públicas

Em algumas ocasiões, os horários das audiências públicas são marcados de forma a excluir a maior parte da população. Audiências marcadas em horário comercial, por exemplo, dificilmente terão a mesma quantidade de pessoas que audiências marcadas para a noite. Da mesma forma, os locais escolhidos devem ser de fácil acesso a todos. Fazer o evento naquele hotel de luxo localizado em uma praia distante não vale. Além de ser longe e de difícil acesso, pode acabar inibindo algumas pessoas que gostariam de participar mas não se sentem à vontade em um local como esse.

“Num porão???”

Jargão excessivamente técnico

Outra técnica para “burlar” a exigência de participação é a de utilizar expressões e conceitos excessivamente técnicos nas audiências, de forma a intimidar a população, que se vê impossibilitada de entender o que está sendo exposto e, portanto, não consegue debater e negociar alternativas. Um técnico consciente consegue perceber claramente quando as pessoas não estão entendendo alguma coisa, e pode explicar novamente com outras palavras. Mas um técnico mal-intencionado pode usar seu conhecimento com o objetivo oposto.

Não deixe que as audiências sejam conduzidas em grego! (Foto: Esthr.)

Tempo insuficiente

Para que seja possível buscar alternativas para um problema, e avaliá-las, é preciso tempo. O próprio entendimento do problema é um processo que exige tempo e, portanto, não pode ser feito no atropelo. O Poder Público, ao fazer propostas para serem discutidas juntamente com a população, precisa oferecer esse tempo. Os projetos devem ser divulgados com antecedência para que as pessoas possam refletir sobre eles, identificar seus pontos positivos e negativos, avaliar as consequências do que está sendo proposto, mostrar às suas bases e discutir com elas, etc. Mesmo para um técnico é difícil, se não impossível, entender e avaliar uma proposta no espaço de tempo de uma audiência pública. Para uma pessoa que não tem essa experiência, a dificuldade é certamente ainda maior.

Consenso forçado

“Alguém tem alguma coisa contra? Não? Então podemos passar para o próximo ponto.” Essa é a atitude típica de quem está querendo forçar o consenso, ao invés de promover o debate necessário para resolver um ponto polêmico. Outra técnica é a condução das propostas, pelo moderador, para a direção que ele prefere, dando ênfase para as colocações que corroboram seu ponto de vista, e fazendo vista grossa para aquelas que o contradizem.

Ditadura da maioria

Não é raro que, em processos participativos, sejam criado grupos antagônicos, que a partir de um determinado momento passam a votar em bloco. A validade de uma ou outra proposta deixam de importar: o que importa são apenas os grupos. “Se o meu grupo vai votar em X, então eu também vou”. A situação piora se um desses grupos acaba dominando numericamente as votações e, sistematicamente, começa a impor seus interesses sobre o outro grupo, sem refletir até que ponto eles são justos ou não. A bem da verdade, esse tipo de artifício não é exclusivo do Poder Público; grupos organizados da sociedade também utilizam essa tática com frequência.

Coerção

Em casos extremos, coerção explícita também acaba sendo utilizada. Nesses casos, a Prefeitura (ou o prefeito) forçam os funcionários a votar segundo uma posição pré-definida. Funcionários com cargo de confiança são especialmente sensíveis a esse tipo de pressão, mas esse artifício também não é exclusividade do Poder Público. É relativamente comum descendentes dos antigos coronéis arregimentarem empregados para comparecer às audiências públicas e votarem de uma determinada maneira. É a versão atual do voto de cabresto.

50 anos? Não dá pra reclamar!

Felizmente, algumas coisas podem ser feitas para se contrapor a essas práticas pouco democráticas. Algumas delas estão listadas abaixo. Se você tiver outras sugestões, deixe-as nos comentários.

Saída #1: Escancare o problema

O que fazer quando uma maquiagem de democracia é identificada? A primeira providência é explicitar o problema, tornando-o o mais público possível. Peça a palavra na audiência pública e explique sua insatisfação. Provavelmente você não será o único, e ainda ajudará àquelas pessoas que “sentem que alguma coisa está errada mas não sabem exatamente o que é”.

Saída #2: Reclame diretamente com os responsáveis pela condução

Se isso não funcionar, faça um arrazoado e submeta-o ao núcleo gestor (no caso de ser um processo de elaboração de plano diretor), tomando o cuidado de pegar o protocolo de recebimento e arquivando-o com cuidado. Se possível, articule a reclamação com outras entidades. Quanto mais representativa ela for, mais força ela tende a ter. Se ainda assim não funcionar, passe para Saída #3, a seguir.

Saída #3: Entre com uma ação no Ministério Público

Se nada funcionar, é hora de tomar uma medida drástica: entre com uma ação civil no Ministério Público. Aqui também é essencial que todos os documentos comprobatórios sejam arquivados e apresentados juntamente com a denúncia. É importante também que ela seja apresentada pelo maior número de pessoas e entidades, para ganhar força de representatividade.

Entretanto, é bom lembrar que essa deve ser uma ação extrema, para os casos em que o processo foi realmente comprometido por falhas e/ou má-fé por parte da coordenação do processo. Senão, corre-se o risco de jogar fora a água do banho com a criança junto, e colocar por terra um processo que, no final das contas, tinha trazido avanços reais em relação às práticas do passado.

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• Legibilidade do plano diretor
• Preste atenção no que você presta atenção
• Decisões em grupo: vai encarar?

Kaiser et al (1995) mostram cinco tipos de objetivos presentes nas decisões em planejamento. Segundo eles, esses objetivos devem ser sintetizados em um único conjunto de objetivos, de forma consensuada e com a participação da população.

Os tipos podem ser resumidamente descritos da seguinte forma:

1. Objetivos herdados – são aqueles provenientes de outros planos do mesmo nível deste que está sendo elaborado. Isso quer dizer que podem ser adotados ou descartados. Em geral, é importante aproveitar algumas diretrizes de desenvolvimento que já estão sendo implementadas pelos planos vigentes, para não começar tudo do zero a cada plano.
2. Objetivos impostos – são aqueles que vêm “de cima pra baixo”, normalmente por legislação estadual ou nacional. Assim, um plano diretor, por exemplo, é obrigado a seguir as normas da lei federal de parcelamento do solo e do código florestal.
3. Objetivos genéricos do planejamento – são aqueles provenientes das teorias urbanas e dos estudos sobre o comportamento das cidades e sobre as consequências das intervenções já realizadas até hoje. Usos mistos, prioridade ao pedestre, densidades moderadas são alguns exemplos. Tais objetivos raramente surgirão da população, uma vez que são normalmente resultado do estudo específico de um ou mais campos de conhecimento que estudam a cidade. Muitas vezes, são até contraditórios com o que diz o senso comum, dando origem a conflitos. (Veja, por exemplo, o post sobre as falácias no planejamento urbano).
4. Necessidades técnicas – dizem respeito às necessidades de acomodação das demandas de habitação, transporte, área construída, áreas para os diversos usos (parques industriais, por exemplo), etc.
5. Desejos da comunidade – são os objetivos e desejos que a população, em geral, possui com relação ao desenvolvimento do seu bairro e da cidade como um todo.

Bastante interessante, não? A pergunta que fica é: como integrar esses objetivos de uma forma justa? Consenso? Votação simples? Sugestões nos comentários…

Referências bibliográficas

KAISER, Edward J.; GODSCHALK, David R.; CHAPIN, F Stuart. Urban land use planning. Urbana: University of Illinois Press, 1995.

Quem de nós nunca passou por uma situação em que se está concentrado lendo um livro, ou assistindo a um filme, ou fazendo qualquer outra coisa que consuma toda a nossa concentração, e então de repente você se dá conta de que tem alguém te chamando já há algum tempo e você nem tinha percebido?

O vídeo abaixo é um bom exemplo do quão poderosa pode ser nossa capacidade de prestar atenção. Repare na cor do baralho no início e no fim do vídeo.

Limitações da nossa capacidade de prestar atenção

O problema, como percebemos no vídeo, é que enquanto nossa atenção está totalmente focada em um objeto, nós tendemos a minimizar a importância de outros objetos, ou mesmo a esquecer totalmente que eles existem. Isso acontece porque temos um “estoque” limitado de atenção para destinar às nossas atividades e pensamentos (Csikszentmihalyi, 1991). Mesmo quando fazemos duas coisas ao mesmo tempo, o que estamos fazendo na realidade é mudar o foco de atenção rapidamente de uma tarefa para outra.

Há um autor do planejamento comunicativo chamado John Forester que diz que uma das principais funções do planejador é direcionar a atenção das pessoas sobre determinados assuntos. Forester chama os planejadores de “conformadores de atenção” (attention shapers, no original), visto que eles exercem papel essencial na seleção, de todos os aspectos da realidade, daqueles considerados os mais apropriados para serem discutidos e decididos.

Por conta disso, os aspectos a serem trazidos à tona, discutidos e decididos devem ser cuidadosamente escolhidos, não apenas pelos planejadores, mas também pelos demais atores que participam do processo de planejamento. A pauta das discussões não define apenas o que será discutido, mas define também o que não será discutido.

Como no vídeo acima, é muito fácil, no calor das discussões, focalizar totalmente a atenção em um aspecto específico e esquecer da “big picture”, ou seja, do quadro mais geral. Reservar um pouquinho de atenção para a escala mais global é importante, para que possamos ter em perspectiva o assunto específico que estamos tratando, bem como sua posição em relação ao resto e também sua relevância. Quando paramos pra pensar sobre isso, muitas vezes vemos que o assunto é importante, mas não tão importante assim se compararmos com os outros assuntos que poderiam estar sendo discutidos.

Manipulações das atenções alheias

Além disso, existem ainda as manipulações, que podem se aproveitar da nossa limitada capacidade de prestar atenção para direcionar o rumo das discussões na direção que mais interessam a determinados grupos. Um tipo famoso de manipulação é a famosa “cortina de fumaça”, em que assuntos são “jogados” dentro da discussão com o único propósito de desviar a atenção das pessoas dos assuntos que são realmente importantes.

Em um meio diverso por natureza como é o planejamento urbano, quase todos os assuntos são potencialmente relevantes. Por isso é tão difícil neutralizar essas iniciativas. Imagine a situação: – Desculpe, senhor, mas acho que esse assunto não é tão importante agora… Minha experiência prática tem mostrado que poucas vezes uma colocação desse tipo é aceita.

Outro tipo de manipulação, muito parecida com a cortina de fumaça, é o “boi de piranha”, em que um tópico é jogado na discussão de forma provocativa, com a intenção de gerar polêmica e drenar as atenções. A diferença, neste caso, é que o tópico já é pensado desde o início para ser rejeitado, contanto que facilite a aprovação das outras propostas.

Vemos, portanto, que as armadilhas são muitas, tanto intencionalmente colocadas por outras pessoas quanto naturalmente criadas por nós mesmos. Por esse motivo, é preciso ficar ligado. Ou melhor: é preciso prestar atenção!

Referências bibilográficas

CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. Flow: the psychology of optimal experience. New York: Harper Perennial, 1991.

FORESTER, John. Planning in the face of power. Berkeley: University of California Press, 1989.

Se no Brasil é difícil, imagine na China…

• As decisões devem ser tomadas sob a influência de diversos pontos de vista, muitas vezes conflitantes;

• Os argumentos aceitos em determinado momento da discussão podem ser invalidados caso surjam novas informações;
• Coexistem ao mesmo tempo escassez e sobrecarga de informações. Alguns pontos do problema podem não ter dados disponíveis, enquanto que outros possuem tantos dados que é difícil ou mesmo impossível processar todos eles;
• Independentemente de quanta informação está disponível, os decisores podem discordar quanto à sua correção (truth no original), relevância ou valor para decidir sobre um aspecto do problema;
• Conhecimento factual nem sempre é suficiente para resolver um problema; na verdade, muitas vezes os julgamentos de valores são os aspectos mais críticos;

De acordo com sua experiência, quais são os fatores que mais dificultam a tomada de decisões em grupo? Contribuições nos comentários.

Referência bibliográfica:

KARACAPILIDIS, Nikos; PAPPIS, Costas. A framework for group decision support systems: combining AI tools and OR techniques. European Journal of Operational Research, v. 103, p. 373 -388, 1997.

Kaner et al argumentam que um processo participativo de tomada de decisões deve envolver três fases:

Na Zona Divergente deve-se buscar ampliar os elementos com os quais se trabalha, sem a preocupação em avaliar se são pertinentes ou não, nem de estruturar as informações para melhorar o entendimento. Essa etapa constitui-se de três atividades principais: reconhecer o território, na qual os diferentes pontos de vista são coletados; buscar alternativas, na qual possíveis soluções não usuais são procuradas; e coletar pontos problemáticos, na qual deve ser estimulada a opinião acerca dos pontos mais ameaçadores com relação ao assunto que está sendo discutido.

Em outras palavras, é uma etapa em que deve-se estimular o livre pensamento sobre o assunto, na forma de brainstorm, sem atitude crítica sobre o que está sendo dito. A intenção é ampliar as alternativas e trazer a possibilidade de idéias criativas.

Na Zona de Discussão, o esforço deve ser no sentido de construir um entendimento compartilhado por todos, de forma que os diferentes pontos de vista possam ser entendidos, ainda que não haja concordância com relação a eles. Ela compõe-se de duas atividades: criação de um contexto compartilhado, na qual devem ser utilizadas dinâmicas que promovam o entendimento mútuo dos pontos de vistas dos participantes; e reforço dos relacionamentos, com vistas a fazer com que os participantes se conheçam melhor, facilitando assim a comunicação.

Em minha experiência pessoal, algumas surpresas aconteceram nessa fase. Muitas vezes, o nível de consenso sobre assuntos considerados potencialmente polêmicos era muito maior do que o esperado. Ou seja, descobrimos que havia mais pontos em comum entre atores aparentemente antagônicos do que supúnhamos a princípio.

Em outros momentos, percebemos que a simples “circulação” de informações sobre o Município já trouxe avanços significativos. Certa vez, na etapa de elaboração da pré-proposta de um plano diretor, uma senhora nos disse que já estava colocando o plano em ação (plano este que ainda não estava pronto, bem entendido). Sua explicação foi que as idéias levantadas nas etapas anteriores alcançaram consenso suficiente para serem colocadas em prática antes mesmo que o plano ficasse pronto.
Na Zona Convergente deve-se discutir as alternativas de forma que estas contemplem todos os interesses e preocupações envolvidos. As atividades que a compõem são: exploração de princípios inclusivos, em que alguns artifícios para incorporar os interesses nas alternativas são trabalhados; reenquadramento criativo, na qual deve ser feito um esforço para ver o problema sob um ponto de vista diferente; e reforço das boas idéias, na qual as soluções devem ser avaliadas e refinadas aos poucos para alcançar o melhor resultado possível.

A grande “sacada” desse livro foi propor esse modelo de participação no qual a etapa do conflito não foi negada. Pelo contrário, ela foi reconhecida como fundamental para o processo participativo, devendo inclusive ser sustentada pelo facilitador enquanto não houver entendimento mútuo sobre os diversos pontos de vista. Normalmente, a atitude do facilitador é exatamento o contrário, tentando “abafar” os conflitos e as discussões em nome de uma suposta “objetividade”.

Excelente leitura.

Você também tem sugestões de livros sobre planejamento participativo? Deixe-a nos comentários!

Por incrível que pareça, às vezes é essa a impressão que a gente tem: que muitas pessoas prefeririam que os técnicos e políticos decidissem tudo por elas.